De publicatie is een bewerking uit een van de veranderverhalen uit het boek Veranderkunst. Het boek gaat over de verkenning van het raakvlak tussen organisatiekunde en communicatie. Het beschrijft een boeiende ontdekkingstocht naar de meerwaarde van de samenwerking van beide disciplines in verandertrajecten. Het is geschreven door zes deelnemers van OrgComm Daarbij is intensief samengewerkt met Jaap Boonstra en Wim Elving, beiden van de Universiteit van Amsterdam.

Het artikel beschrijft de aanpak van de transformatie van de bedrijfscultuur van woningcorporatie De Goede Woning in Apeldoorn. De inzet van  kernwaarden vormde de kern van de strategie.

Uit alle op ManagementSite.nl geplaatste artikelen stelde een onafhankelijke jury een shortlist op van 3 artikelen. De winnaar is 14 februari bekend gemaakt. De prijs wordt voor de vierde maal uitgereikt.  

Het boek Veranderkunst is te bestellen via  Managementboek

Als een compacte en overzichtelijke geschiedenis van het beroep is dit boekje interessant voor iedereen die met organisaties te maken heeft: van junior management consultant tot doorgewinterde managers uit bedrijfsleven en vooral ook voor al die managers die werkzaam zijn in de publieke sector.

Veranderingen beginnen wel bij managers maar zelf doen ze er liever  niet aan mee

Veranderingsgezindheid van managers steekt vaak schril af bij dat wat ze verwachten van hun medewerkers. Of zoals Metze in dit boek verwijst naar Henry Mintzberg: “Ze denken dat ze open van geest zijn en gericht op verandering, maar in werkelijkheid streven ze naar formalisering en centralisering.”

Metze baseert zich in deze uitgave is op zijn eigen onderzoek en interviews voor zijn eerder verschenen boeken onder ander over Anton Philips en Rijkswaterstaat en op vele anderen.

De hoogmoedigen van Marcel Metze is verschenen bij uitgeverij Balans en kost € 6,95 (isbn 978 94 600 33780).

Ook is Twitter voor mij minder geschikt omdat ik graag de tijd en ruimte neem om mijn ideeën te laten rijpen. Letterlijk een nachtje over slapen levert me veel helderheid en inzichten op. Het is een bekend dilemma: Ik wil mijn ideeën graag delen met anderen, maar niet in 140 tekens. Daarom kies ik voor dit weblog. Hier hoop ik iets meer de diepte in te kunnen. Hier wil ik graag laten weten wat me echt bezig houdt op mijn reis naar binnen*.

Eerst terug naar Twitter. Lang niet alle communicatie leent zich voor een Tweet, maar als communicatieadviseur wil ik het medium uiteraard wel kennen. Ik moet weten voor welke situaties en soorten communicatie Twitter wel het aangewezen medium is. Daarom ben ik blij dat ik andere mensen kan volgen. Die ben ik erkentelijk voor hun inspanning en openheid.

Het leert me ook wanneer het niet verstandig is om Twitter in te zetten. Zo kan het voor een opdrachtnemer onhandig zijn als er over een opdracht wordt getweet. Soms vergeten vakgenoten dat communicatie niet altijd gepast is. Er is wat dat betreft een grote verschil met organisatieadviseurs. Voor hen is het lang niet altijd vanzelfsprekend om de namen van hun opdrachtgevers te noemen. Voor mij geldt: gepaste discretie naar klanten en Twitter kunnen conflicteren.  

Voorlopig communiceer ik zelf online in de eerste plaats via dit weblog. Uiteindelijk zijn voor mij aandacht voor wat er is en voor wat er gaande is belangrijke uitgangspunten van communicatie. Zowel om te kiezen welke medium ik in wil zetten. Maar ook om te kunnen laten ontstaan wat zich aandient. Voor dat laatste kan ik niet zonder de aanwezigheid van de ander.

Blogs op komst

• Wat verbeeld ik me wel en niet
• Over de Tijd en aanpassing van het verleden

Artikel gepubliceerd op ManagementSite op 5 oktober, 2010 in de rubriek Organisatiecultuur

“Veel woningcorporaties hebben sinds 1995 het gevoel in een jetlag te zijn beland. Vanuit een door overheid en subsidies gedomineerde organisatie moeten ze de slag maken naar zelfstandig ondernemerschap”, aldus Paul Driever. Hij kwam in 2005 binnen als directeurbestuurder bij woningcorporatie De Goede Woning in Apeldoorn en zag dat ook zijn organisatie niet ontkwam aan deze transformatie. Hij koos voor een organische aanpak. Samen met extern communicatieadviseur en positioneringsdeskundige Wilma Kossen koos hij er bewust voor om op de werkvloer te starten. Inzet van kernwaarden vormde de kern van de strategie.

Corporaties moeten zich enerzijds als ondernemingen gedragen. Anderzijds hebben ze de plicht om een maatschappelijke taak te vervullen die commercieel niet haalbaar is: verhuren van woningen aan mensen met minder geld die de huurprijs van de ‘normale’ markt niet op kunnen brengen. Kennis van bouwen en financiën is niet meer toereikend. Ondernemerschap is nodig en dat begint bij verandering van de bedrijfscultuur. Het ontbrak volgens Driever aan het intrinsieke vermogen van mensen om dingen ook echt anders te gaan doen. “Ik begon op de werkvloer om de organisatie ‘om’ te krijgen.” Wilma Kossen, zelfstandig adviseur: “Het is de bedoeling dat de verandering in de genen van de organisatie én van de mensen komt. Houding en gedrag moeten veranderen. Die verandering moet je kunnen zien en voelen.”

Inspiratie én visie

Driever volgde twee lijnen bij zijn veranderingsproces: Inspiratie én visie. “Het was iedereen wel duidelijk dat er wat moest gebeuren na een mislukte fusie en veel onrust. De maatschappelijke druk op de corporaties neemt alleen maar toe. Vijf jaar geleden stond iedereen nog raar te kijken toen ik meer wilde. Nu is samenwerking met welzijnswerk en maatschappelijke instellingen vanzelfsprekend. Daarin is de leefbaarheid in wijken en buurten onze taak. Dat onderscheidt ons van projectontwikkelaars. De organisatie heeft intern een sterke visie nodig”, is Drievers overtuiging.

Simpel en compact

Kossen: “In een ‘koersplan’ waarin medewerkers hebben meegedacht heeft Driever zijn ideeën voor de organisatie vastgelegd. Het stond vol met prima ideeën. Maar het was niet geschikt als helder sturingsinstrument voor leidinggevenden. Daar was een compact, samenhangend simpel iets voor nodig. Als je het koersplan leest dan komt er iets boven drijven, je krijgt er gevoel bij. Vervolgens is het koersplan vervat in vier kernwaarden van de organisatie. Deze hebben we op een identiteitskaartje gezet.”

‘De kernwaarden van De Goede Woning zijn:

• wij bieden perspectief
• wij stimuleren zelfregie
• wij zijn innovatief
• wij boeken resultaat’

Visie op hoofdlijnen, sturing op kernwaarden

Driever: “Ik doe eigenlijk de hele dag niks anders dan een klein beetje duwen en trekken in de dagelijkse gang van zaken en in de omgang met medewerkers. Ik kan als bestuurder vaak beter het geheel overzien dan een individuele medewerker. Ik geloof niet in grootscheepse interventies en programma’s. Een organisatie is een organisch en zich ontwikkelend geheel. Daarvan kun je geen blauwdruk maken. Eerder maak je daar een soort litho van waarin je vooraf voorzichtig met guts beetje bij beetje de lijnen uitzet. Steeds weer kijkend waar je welke kracht inzet. Je moet wel scenario’s ontwikkelen voor de toekomst om te kunnen anticiperen. Maar in alle lange termijnplanningen kom je zoveel variabelen tegen die je niet vooraf kunt voorzien dat een stap voor stap aanpak beter is. Mijn devies is: geef een visie op hoofdlijnen en stuur op de kernwaarden.”

Kernwaarden toepasbaar maken

In haar aanpak probeert Kossen de gewenste kernwaarden altijd te beperken tot maximaal vier. “Meer kunnen mensen niet onthouden. Toen de kernwaarden benoemd waren, heb ik de leidinggevenden deze een cijfer laten geven. De vraag luidde: ‘In hoeverre maakt De Goede Woning de kernwaarden waar naar haar klanten?’ Daarna hebben we de medewerkers verteld wat de kernwaarden zijn. Ook zij hebben cijfers toegekend die hoger lagen dan die van de leidinggevenden.“

Driever: “Toen we de kernwaarden hadden, heb ik er op gehamerd dat iedereen erbij betrokken moest worden. Zo wordt iedereen als het ware ‘medeplichtig’ en daarmee ook schatplichtig. De medewerkers gaan aan de slag met die uitgangspunten en bepalen op welke manier zij de kernwaarden in hun werk tot uitdrukking brengen.” Kossen vindt terugkoppeling naar medewerkers zo belangrijk omdat zij de kernwaarden concreet moeten kunnen toepassen in hun dagelijkse werkzaamheden.

Kernwaarden invoeren

Kossen organiseerde de betrokkenheid bij de nieuwe koers met een ‘koerstraining’ voor leidinggevenden. Daarin kregen ze informatie over de koers en kernwaarden. Ze maakte ook een toolkit voor de leidinggevenden met daarin verschillende werkvormen voor een inspirerende bijeenkomst met hun eigen medewerkers. Daarin stonden de kernwaarden centraal met nadruk op de betekenis die medewerkers er in hun dagelijkse werk aan kunnen geven. “Belangrijk is dat mensen niet het idee krijgen dat zij alles anders moeten gaan doen. Vandaar dat we als eerste altijd vragen naar ‘Hoe maak jij de kernwaarden op dit moment waar in je gedrag tijdens je dagelijkse werkzaamheden?’ Zo ontdekken medewerkers dat ze al vaak werken volgens de kernwaarden. Dat kunnen we dan zo houden en zo kun je ook een gevoel van trots creëren“, aldus Kossen die uitlegt hoe het vervolg er uitzag: “In kleine werkgroepen gingen medewerkers aan de slag met vragen als: ‘De kernwaarde ‘Wij boeken resultaat’ gaven jullie tijdens de koerslunch het laagste cijfer. Hoe komen we tot betere resultaten? Hoe ruimen we barrières op?’ Dat wat eruit kwam is door de medewerkers ingepast in het jaarplan waar de leidinggevende de basis voor heeft gemaakt. Er kwamen verrassend goede ideeën uit”, vond ze. “De echte expertise zit op de werkvloer”, meent de bevlogen communicatieadviseur.

Zelf nadenken

De training en de toolkit voor leidinggevenden sluiten aan op: perspectief bieden, zelfregie stimuleren, resultaten boeken en innovatief zijn. In de praktijk betekent dat medewerkers na dertig jaar ‘we verhuren woningen’ gehoord te hebben, nu zelf moeten gaan nadenken. Over vragen zoals ‘hoe we bewoners prettig kunnen laten wonen’ of ‘hoe we kwetsbare groepen goed kunnen huisvesten’.” Een mooi voorbeeld waarmee de medewerkers zelf de kernwaarden kunnen toepassen is het sponsorbeleid. “Ons sponsorbeleid en eigen sponsorfonds zijn opgesteld en opgericht vanuit onze kernwaarden. Medewerkers kunnen zelf de afweging maken en het oordeel vellen aan de hand van de uitgangspunten voor sponsoring. Daar komt geen managementteam meer aan te pas. Dat is echt nieuw.”

Meerwaarde veranderingen

Kossen heeft heel praktisch naar communicatie gekeken: “Toen ik er achterkwam dat mensen heel veel vergaderden, heb ik het tijdsbeslag na laten gaan. Omgerekend kostte dat meer dan een miljoen euro per jaar. Het MT besloot toen dat leidinggevenden samen met hun medewerkers kritisch nagingen welke vergaderingen geschrapt konden worden. Ook werd afgesproken dat een vergadering in het vervolg maximaal anderhalf uur mocht duren. Geen verslagen meer, alleen smart geformuleerde actielijsten en naar externe vergaderingen mocht nog maar een medewerker. Alleen al door het minder notuleren bespaart De Goede Woning nu een volledige arbeidsplaats. Op deze manier kun je de concrete meerwaarde van veranderingen laten zien.

Sturing op gedragsverandering

Gedragsverandering vraagt om continue sturing. Dit vraagt om leidinggevenden met een visie hoe de toch wel abstracte koers vertaald kan worden naar de eigen afdeling. Het vraagt ook optimale inzet van beschikbaar talent en gerichte ontwikkeling van competenties. De Goede Woning is nieuwe mensen gaan aannemen met competenties die aansluiten bij de kernwaarden en sterke teamleiders die een veranderingstraject kunnen vormgeven. Iedere teamleider ging aan de slag met de vertaling van organisatievisie en -missie naar afdelingsdoelstellingen. Later zijn de kernwaarden ook vertaald naar een gewenste stijl van leiderschap. Uiteindelijk zijn alle vier kernwaarden vertaald in kerncompetenties in samenwerking met lijnmanagement en P&O met vele concrete gedragsvoorbeelden, zodat het meer handen en voeten kreeg. Deze kerncompetenties zijn opgenomen in de jaarlijkse beoordeling in de nieuw ontwikkelde beoordelingssystematiek met als onderdeel 360 graden feedback. Ook medewerkers en managers van andere afdelingen kunnen inhoudelijke feedback geven. Op deze manier zijn de kernwaarden concreet vertaald in gewenst gedrag per kerncompetentie.

Kernwaarden vertalen naar gedrag

De kernwaarde ‘Wij stimuleren zelfregie’ is volgens Kossen voor veel medewerkers nog lastig. “Ze zijn dat niet gewend en in de nieuwe cultuur wordt opeens verwacht dat ze zelf allerlei initiatieven nemen. Veel van de medewerkers, ook die al jaren werkzaam zijn bij de organisatie, zullen stap voor stap invulling moeten geven aan deze kernwaarde. Om dat te ondersteunen, moet je successen samen vieren en communiceren. Als je faalt, moet je daar eerlijk met elkaar over praten. Daar leer je van. En als de historie zich teveel herhaalt, moet je ook afscheid van mensen durven nemen. Dat is bij De Goede Woning ook gebeurd met een aantal mensen.”

Nieuwe kernwaarden, nieuwe communicatievormen

Strategisch adviseur Kossen schreef samen met beide medewerkers van de communicatieafdeling het Communicatiekompas. “Dat kompas biedt handvatten voor de communicatiemensen en is praktisch bruikbaar voor afdelingsmanagers. Een bondig stuk waarin de uitgangspunten voor communicatie zijn vastgelegd. In het communicatiekompas werden ook de uitgangspunten voor de vormgeving vastgelegd. Een restyling bleek noodzakelijk en de beeldtaal (fotografie) is flink veranderd en meer mensgericht. De nieuwe kernwaarden noopten tot nieuwe communicatievormen en meer accent op belevingscommunicatie. Ook sponsoring, inzet van interactieve communicatiemiddelen gericht op dialoog en inzet van meer persoonlijke contacten met klanten en samenwerkingspartners krijgen nu veel meer aandacht. Uiteindelijk hebben we ook de communicatie-uitingen en -middelen aangepakt. Maar ik ben er niet mee begonnen. Zeventig procent van het imago wordt in een dienstverlenende organisatie bepaald door het gedrag van de medewerkers. Logisch dat het traject dan juist daar begint.”

Kernboodschappen formuleren

“Kernwaarden zijn belangrijk en zijn bedoeld voor interne communicatie.” Voor de externe communicatie ontwikkelde Kossen later aanvullende kernboodschappen, wederom samen met vrijwillig aangemelde en enthousiaste medewerkers. In een workshop hebben zij de kernwaarden vertaald naar kernboodschappen. Het eerste waarover we hebben gesproken is: ‘Welke doelgroepen moeten ons kennen?’. Vervolgens zijn de kernwaarden vertaald naar de boodschappen die deze doelgroepen echt moeten weten. Als voorbeeld noemt Wilma Kossen de gemeente als doelgroep. De vraag was: ‘Wat vinden we nu dat de gemeente moet weten van De Goede Woning bij de kernwaarde ‘Wij stimuleren zelfregie?’ Het antwoord dat daarop is geformuleerd is: De Goede woning stimuleert eigen initiatief van bewoners in hun buurt. Zo zijn de vier kernwaarden naar alle doelgroepen uitgewerkt.

Samenvatting van de inzet van kernwaarden voor verandering

Context

• De woningcorporatiesector staat ondermaatschappelijke druk om transparant en maatschappelijk verantwoord te ondernemen.
• Met de bruteringsoperatie in 1995 zijn woningcorporaties veranderd van gesubsidieerde instellingen naar zelfstandige ondernemingen met huurders als woonconsument.
• Corporaties laveren voortdurend tussen commercieel ondernemen en de maatschappelijke plicht om betaalbare woningen te verhuren.
• Medewerkers hebben van oudsher een technische oriëntatie, vertonen beheersmatig gedrag en werken vooral instrumenteel.

Interventieaanpak

• Het Koersplan, een visiedocument tot stand gekomen samen met medewerkers, vormt de start van het verandertraject.
• De Goede Woning introduceert vier kernwaarden en werkt aan verinnerlijking zodat medewerkers zich er ook naar gedragen. Later worden deze vertaald in kerncompetenties en gewenst gedrag waarop medewerkers beoordeeld worden.
• Het Communicatiekompas met uitgangspunten voor communicatie en vormgeving is praktisch bruikbaar voor afdelingsmanagers en de Afdeling Communicatie.
• Het lijnmanagement, inclusief nieuwe teamleiders, wordt getraind om zelf met de medewerkers betekenis te geven aan de nieuwe koers.

Resultaten

• Toename in maatschappelijke investeringen, lagere bedrijfskosten, meer arbeidsvreugde en verlaagd ziekteverzuim.
• De organisatie bezit noodzakelijke competenties die direct voortkomen uit de kernwaarden om te functioneren in de huidige dynamische omgeving.
• Volgens klanten is de sfeer verbeterd, werkt de organisatie klantgerichter en is er een nieuwe cultuur ontstaan.
• Verwevenheid Organisatie & Communicatie
• Het lijnmanagement krijgt ondersteuning bij hun communicatieve rol: het hanteren van de kernwaarden en deze betekenis laten geven door medewerkers.
• Focus op de ontwikkeling van het gedrag van medewerkers.
• Vertaling van kernwaarden naar communicatieboodschappen richting externe doelgroepen.

Deze praktijkcase is een van tien praktijkverhalen uit het boek Veranderkunst van Brouwer, Haarhuis en anderen (uitgever Van Gorcum 2010) over het raakvlak tussen organisatie- en communicatieaanpak bij veranderingen.

Geïnterviewden

Sinds december 2005 is Paul Driever directeur bij De Goede Woning, daarvoor had hij tien jaar de leiding bij een andere woningcorporatie. Hij is socioloog en organisatiekundige en sinds mei 2009 zelfstandig organisatieadviseur.

Wilma Kossen is zelfstandig adviseur en eigenaar van Kossencom Advies, Training en Coaching.

Artikel gepubliceerd op ManagementSite op 31 mei, 2011 in de rubriek Organisatiecultuur

Persoonlijk, oplossingsgericht, realistisch en transparant. Dat zijn de vier kernwaarden waarmee de Utrechtse woningcorporatie Bo-Ex sinds 2006 werkt. Sinds die tijd zijn deze waarden langzamerhand gemeengoed geworden.

Bo-Ex is een van de drie grote woningcorporaties in de stad Utrecht en heeft negenduizend huishoudens als klant. Het bedrijf kwam tot deze kernwaarden toen het bedrijf op zoek ging naar de intrinsieke kracht van de organisatie. Directeur Johan Klinkenberg vertelt: “Bij dat zoekproces, eerst met de leidinggevenden en later met de medewerkers, heeft Wilma Kossen ons als adviseur begeleid. We hebben bewust gekozen voor een heel geleidelijk en licht verandertraject en niet voor een traject waarbij het lijkt of er niets meer goed is.”

Beginnen met wat goed gaat

“We lieten leidinggevenden en medewerkers eerst zelf ontdekken dat ze in veel opzichten hun werk al prima deden volgens de kernwaarden. Dat heeft veel gedaan voor het draagvlak. We organiseerden bijeenkomsten waarin medewerkers in groepjes antwoorden formuleerden op de vraag welke kernwaarden ze op dat moment al konden waarmaken in hun dagelijkse werkpraktijk. Vervolgens dachten ze na over welke kernwaarden ze nog niet konden waarmaken. Vervolgens konden ze aangeven wat ze nodig hadden van de organisatie om dit te verbeteren. De afdelingsmanagers begeleidden de bijeenkomsten, nadat ze hiervoor eerst een korte training hadden gevolgd bij onze adviseur”, aldus Klinkenberg.

Gebruik natuurlijke momenten

“We hebben gebruik gemaakt van natuurlijke momenten om mensen mee te nemen in het toepassen van de kernwaarden. We hebben het kernwaardentraject dus niet als een afzonderlijk traject gepositioneerd. Een voorbeeld van een dergelijk natuurlijk moment is een vraag die we kregen over de opvang van daklozen. Daklozen moeten, na een verblijf in een opvanginstelling en een periode van begeleid wonen, weer zelfstandig leren wonen. Om dat soepel te laten verlopen heeft Bo-Ex met alle betrokken organisaties en de gemeente een mensgerichte werkwijze bedacht om dat te regelen. “We hebben een proces ontwikkeld waarin we samen met zorginstellingen afspraken maken met iedere individuele dakloze om hem of haar naar een reguliere woning te begeleiden. Deze werkwijze sluit aan bij onze slogan ‘Wonen begint bij mensen’ en past bij de kernwaarden oplossingsgericht en persoonlijk. Bovendien is het ook een realistische manier van werken, want alle andere instellingen in Utrecht hebben de werkwijze overgenomen”, aldus Klinkenberg.

Gedragregels om kernwaarden in te voeren

Klinkenberg: “Nadat we de kernwaarden hadden vastgesteld, hebben we ze samen met enkele medewerkers, vertaald in een aantal heldere gedragsregels (zie kader). In de organisatie zijn er allerlei projecten georganiseerd om de gedragsregels invulling te geven. Zo zijn er 1-daagse stages geweest, waarbij medewerkers een dag stage liepen bij een collega. De stages waren niet verplicht maar door enthousiaste verhalen van collega’s hebben veel mensen van de gelegenheid gebruik gemaakt om een een dag mee te lopen op een andere afdeling. Zo kreeg een administratief medewerker veel inzicht in wat er leeft bij klanten door een dag op klantenservice mee te lopen. Daardoor is haar gedrag richting klanten verbeterd.”

Ook bij beoordelingen en sollicitaties komen de gedragsregels aan de orde, maar dan geformuleerd in competenties. . “Maar pas nu, zes jaar na de invoering van de kernwaarden, toetsen we het functioneren van mensen hieraan ”, aldus de directeur. Hij vervolgt: “De gedragsregels zijn verankerd in competentieprofielen en functionerings- en beoordelingsgesprekken. In sollicitatiegesprekken toetsen we of mensen passen binnen de cultuur. We stellen niet expliciet vragen over de kernwaarden, maar we kijken hoe mensen zich uiten en wat hun motivatie is. Dit moet aansluiten bij de kernwaarden.”

Sturing op kernwaarden via gedragsregels

De Kernwaarden van Bo-Ex zijn: Persoonlijk, Oplossingsgericht, Realistisch en Transparant (PORT) en sluiten aan bij de slogan ‘Wonen begint bij mensen’ dat centraal staat in alle communicatie-uitingen.

De kernwaarden worden niet expliciet extern gecommuniceerd, maar moeten blijken uit het gedrag van medewerkers van Bo-Ex. De gedragsregels zijn:

• Persoonlijk
• Je neemt je verantwoordelijkheid
• Je komt altijd je afspraken na
• Je leert van je fouten
• Je gedraagt je respectvol
• Je zet je in om trots te kunnen zijn op onze organisatie
• Oplossingsgericht
• Door samen te werken verbeter je de resultaten.
• Je levert een bijdrage om de kwaliteit van onze producten en processen te verbeteren en te vernieuwen.
• Je helpt de klant binnen onze mogelijkheden.
• Realistisch
• Je bent SMART in je doen en laten.
• Transparant
• Je communiceert en motiveert je handelen.
• Veilige omgeving ervaren

De vier kernwaarden – persoonlijk, oplossingsgericht, realistisch en transparant – worden binnen het bedrijf kortweg aangeduid als PORT. Volgens directeur Klinkenberg staat het begrip inmiddels model voor een manier van samenwerken waarin veiligheid en vertrouwen voorop staan. “Wij vinden dat we alles met elkaar moeten kunnen bespreken. Zo zijn we als managementteam destijds begonnen met 360 graden feedback. Daarvoor is een veilige omgeving nodig. Die veilige omgeving kon ik alleen maar laten ervaren door ook mijn eigen zwakke plekken te laten zien. Dus ik heb als eerste mijn negatieve kanten bespreekbaar gemaakt en vertelt wat ik eraan ging doen. Persoonlijk en transparant zijn, dat kan ik niet overbrengen, anders dan het te laten ervaren.”

Niet opleggen

Over de invoering van de kernwaarden zegt de directeur: “Je moet het laten bezinken in de organisatie, net als filterkoffie. Het is geen kwestie van een verhaaltje houden. Het moet bij iedereen leven en authentiek zijn.” Een voorbeeld van de wijze waarop medewerkers zelf invulling kunnen geven aan de kernwaarden zijn de visitekaartjes. Daarop staat de slogan van ons bedrijf: Wonen begint bij mensen, aangevuld met een persoonlijke zin van de medewerker van wie het kaartje is. “Voorwaarde is dat die zin aansluit bij een van de kernwaarden. Het voordeel van die eigen zinnen is dat mensen er zelf over gaan nadenken”, vertelt Klinkenberg, die niet gelooft in het van bovenaf opleggen van kernwaarden.

Oplossingsgericht

Om oplossingsgericht te kunnen zijn, moeten medewerkers verantwoordelijkheid nemen. Dit gedrag komt vooral in crisissituaties naar voren. Klinkenberg noemt de legionellacrisis in 2006 als voorbeeld. “We lieten toen zien dat we oplossingsgericht zijn. ’s Ochtends bleek dat er legionellabesmetting was opgetreden in de waterleiding bij 190 eengezinswoningen. Wij hebben meteen onze verantwoordelijkheid genomen – wie er echt verantwoordelijk voor was, was op dat moment van latere zorg. Later onderzoek wees uit dat de besmetting was veroorzaakt door lekkende stadsverwarmingsleidingen. Die avond kregen de bewoners van alle huizen te horen wat er aan de hand was en wat er stond te gebeuren. Direct daarna stonden aannemers klaar met pompen en installaties om aan de slag te gaan. Door het binnen 24 uur aan te pakken en op te lossen lieten we zien dat we opkwamen voor onze bewoners. We boden individuele ondersteuning met gesprekken over mogelijke gezondheidsrisico’s en huurtegemoetkoming.”

Samen successen vieren

Een ander voorbeeld van oplossingsgericht handelen is het project ‘huiskamer’ dat Bo-Ex organiseerde bij een groot renovatieproject in Overvecht. . “We hebben het proces daar zo ingericht dat de mens centraal staat. We hebben ons afgevraagd: ‘hoe kunnen we de bewoners zo comfortabel mogelijk en zonder klachten door de renovatie helpen?’ Want het duurt twaalf dagen om een woning op te knappen en in die tijd is er geen keuken, geen badkamer en staat alles op z’n kop. We hebben toen een tijdelijke faciliteit aangeboden, dichtbij de flat. In deze tijdelijke ‘huiskamer’ is een gastvrouw aanwezig, er zijn douches, en slaapkamertjes voor mensen die in ploegen werken, een grote huiskamer met keuken en een werkkamer. Want mensen die overdag niet in hun huis kunnen verblijven, moeten toch ergens terecht kunnen. Ook konden bewoners daar samen met de buren ontbijten. Dat was een groot succes. We hebben er veel complimenten voor gekregen!” Dergelijke successen worden met het hele bedrijf gevierd. Klinkenberg: “We laten vooral onze medewerkers de verhalen vertellen waarop ze trots zijn. Zo koppelen we de kernwaarden aan de betekenis ervan in de praktijk. En dan wordt het pas echt duidelijk waar Bo-Ex voor staat.”

Scepsis voorkomen

Volgens Klinkenberg is het de kunst om alle verschillende type mensen in hetzelfde patroon mee te krijgen terwijl ze zichzelf kunnen blijven. De beperkte omvang van de organisatie met nog net geen honderd mensen heeft dat ook mogelijk maakt. Verder moet het management het aankunnen is de ervaring van de Bo-ex directeur.“Als dat niet het geval is moet je daar maatregelen treffen.”

Kernwaarden en imago

Klinkenberg: “Doen waar je voor staat, dan volgt het goede imago vanzelf. Dus eerst jezelf bewijzen en dan er pas over vertellen in plaats van andersom. Daarom vertalen we de kernwaarden overal in door. Het gaat erom of anderen de kernwaarden herkennen in onze werkwijze. Om die reden hebben de kwaliteitsmanager en enkele managementteamleden het verslag van de verplichte visitatie van 2008 onderzocht. De vraag aan hen luidde: ‘Heb je erin gelezen dat we persoonlijk, oplossingsgericht, realistisch en transparant zijn?’ Het ging niet om de woorden zelf, maar wel hoe we erop zijn beoordeeld. Uit het onderzoek van het visitatierapport kwamen de kernwaarden impliciet, maar overduidelijk naar voren. Ook een wethouder bleek de kernwaarden te herkennen toen hij aangaf dat Bo-Ex zich met mensen bezighoudt, en niet met projecten, zoals veel andere woningcorporaties. “

Kernwaarden zijn nooit klaar

“We zien het als een doorgaand proces, het werken aan de kernwaarden houdt nooit op. Dat is een van de succesfactoren. Maar zes jaar na de introductie zijn we aan vernieuwing toe. Het moet onder de aandacht blijven bijvoorbeeld met de speciale (S)PORT-dag voor alle medewerkers. Op een sportieve en interactieve manier komt daar binnenkort de betekenis van alle kernwaarden opnieuw aan bod. Ook zijn er regelmatig speciale lunchuurtjes waarin vijf willekeurig gekozen medewerkers met elkaar lunchen en praten over de kernwaarden en wat zij eronder verstaan. Van het gesprek komt een kort verslag op intranet waar iedereen het kan lezen”, aldus Kinkenberg die weet dat een cultuurverandering niet iets is wat je even doet. “Je moet er altijd aandacht aan geven. Het is nooit klaar. De omstandigheden veranderen en daarom moeten we het opfrissen en mensen bij de les houden.”

Een groep organisatie- en communicatieadviseurs onderzoekt binnen het kennisplatform OrgComm al sinds 2002 de raakvlakken tussen beide vakgebieden, vooral bij veranderingsprocessen. In wisselwerking met enkele wetenschappers heeft dat nu geleid tot het boek Veranderkunst, waarin de auteurs verslag doen van hun zoektocht naar de meerwaarde van samenwerking tussen beide disciplines bij veranderingen.

 Opdrachtgevers hebben steeds meer behoefte aan integrale oplossingsscenario’s voor complexe veranderingen. Weerbarstige complexiteit laat zich niet beteugelen door instrumentele of enkelvoudige aanpakken. Wat we al lang weten – maar nog te weinig doen – is dat verschillende disciplines meer moeten samenwerken om resultaten te boeken bij complexiteit. Een integrale benadering is dan nodig, waarvan communicatie in ieder geval deel uit maakt omdat het juist menselijke interactie is die complexiteit veroorzaakt. Dat maakt het initiatief van OrgComm waardevol: professionals die hun vakgebieden overstijgen omdat de disciplines op zichzelf niet toereikend zijn. Dit samenspel vormt de kern van het boek.

Veranderkunst begint met een aantal interviews met acht professionals. Daaruit blijkt vooral hoe verschillend de percepties over organisatiekunde en communicatieadvies zijn en hoe weinig men nog steeds van elkaars vakgebied weet. Daarna schetsen Jaap Boonstra en Wim Elving enkele wetenschappelijke denkbeelden over organisaties, organisatieveranderingen en de rol van communicatie daarbij. Met name hun uitwerking van enkele verander- en  communicatiestrategieën is boeiend. Dan volgen tien verandercases, waarbij telkens gekeken is naar de context waarin de verandering plaatsvond, naar de interventieaanpak, de resultaten en de verwevenheid van organisatiekunde en communicatie. Beide wetenschappers ronden het geheel af. Zij spiegelen de praktijk uit de casuïstiek aan de eerder door hen beschreven theoretische inzichten. Zij gaan in op de aanleiding voor de verandering, de veranderopgave, de veranderstrategieën en de rol van communicatie in de veranderprocessen. Tot slot beschrijven zij op basis van de praktijkervaringen organiseren, communiceren en veranderen achtereenvolgens als kunstje, als kunde en als kunst.

Opnieuw een boek over veranderingsprocessen dus, maar dan wel anders. Het aan elkaar snuffelen van organisatiekunde en communicatieadvies levert op de platformavonden van OrgComm altijd interessante inzichten en discussies op. De auteurs zijn er goed in geslaagd beide vakgebieden, de praktijk en de wetenschap aan elkaar te verbinden. Veranderkunst is daar de eerste blijvende weerslag van. Lof voor dit boek dat beeldend verwoord wat horizontale samenwerking tussen verschillende disciplines kan opleveren. Daarmee is dit initiatief een voorbeeld voor andere vakgebieden. En dan zijn ze nog maar net begonnen!

Nico Jong

Meer informatie: www.orgcomm.nl